企业官网建设流程全解析

个人理解：
只雇用最聪明的人 -- 最聪明的标准是什么？
聪明且敢于坚持己见
能在错综复杂的环境中快速看清问题的根本，抓住核心，并以简洁明了、切中要害的方式表达出来，为客户提供切实可行的解决方案

>> AI综述

• 人才标准是企业的DNA：面试官常犯的错误是在候选人身上寻找自己的影子，主观选人。企业需要统一的人才标准，否则将陷入无序混乱。

• 高线标准与低线标准：高线标准面向未来，用于选拔骨干人才，决定企业人才体系高度（如谷歌只雇最聪明的人、麦肯锡要聪明且敢坚持己见者、华为的“工程商人”）；低线标准基于过去成功经验，用于招聘当前人才（如名创优品、拼多多案例）。两线距离越小，人才竞争优势越大。

• 制定方法：高线标准用演绎法，低线标准用归纳法，都须回归业务场景、聚焦关键成功因素。

• “四四五”人才模型：包括管理者四层站位（战略决策、战略执行、部门运营、业务执行）、四项基本能力（战略、变革、体系构建、人才队伍建设）及领军人才五项素质（主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性），可用于人才识别、评估与发展。

企业如何制定清晰的人才标准，选对需要的人才？

企业如何制定清晰的人才标准，选对需要的人才？

渺小的企业往往大抵相似，伟大的企业各有各的独特基因，而一套正确且清晰的人才标准是后者持续获得成功的源泉。

我们都知道，面试对企业的人才选拔非常重要，是保障企业人力资源质量、推动企业持续发展的关键环节。然而，许多企业的面试官在实际面试操作中，往往陷入了一个重大误区：他们不自觉地在候选人身上寻找自己的影子，试图挑选出自己主观上认为 “对的人”。这就是为什么有的时候某位面试官认为某个候选人表现优秀、与岗位非常匹配，甚至恨不得马上发录用通知给这位候选人，但是换一位面试官来面试，该候选人却无法通过面试。企业如果长期采用这种主观、片面的方式选拔人才，将会出现可怕的问题。试想，一家企业的各级管理者有几十位甚至上百位，每位管理者都按照自己的标准而不是按照一套统一的标准去招人，这个企业将会成长为什么样子？一家企业要想获得长远的发展，必然需要制定一套统一的人才标准。人才标准犹如企业的 DNA，它在很大程度上决定了一个企业最终会成长为什么样子。一家企业要发展，企业文化要建设，执行力要提升，建立统一的人才模型是关键。而人才模型并非凭空而来，它来自企业的用人标准，也就是该企业成功的共性基因。没有统一的用人标准，企业便难以实现持续的成功。我们常常会发现，那些从大企业出来的人，往往都有某些优秀的共性特质，这种特质来自哪里呢？它们并非偶然形成的，而是源自公司通过长期实践所形成的统一用人标准。所以我们今天分析一家成功的企业，要特别注意它用人的底层逻辑。一家处于快速发展阶段的企业，如果在扩张过程中没有提炼出企业在人才选拔方面的 DNA，即没有制定一套明确、清晰且可行的人才标准，那么企业将如脱缰之马，最终会陷入无序与混乱的境地，这对企业来讲绝对是个灾难。企业的人才标准就像企业的 DNA，是企业从一次次成功的经历中提炼出来的宝贵经验，是企业对自身的深层剖析和认知。人才标准对了，人就对了。人对了，事就成了。

明确高线标准与低线标准
企业进行招聘，本质上是通过吸纳人才来获取自身所需的各种能力，支撑企业的发展与战略的达成。为此，根据企业所需的不同能力制定恰当的人才标准就非常重要。越恰当的人才标准，越有利于精准地选拔自己真正需要的人才。如果人才标准制定不当，招进来无法满足企业能力需求的员工，企业不仅要承担大量的人力成本，更会白白耗费宝贵的发展时间与机会。可以说，人才标准制定的失误，是企业最大的隐性成本，它可能在不经意间侵蚀企业的竞争力，阻碍企业的长远发展。在此，我会提供自己首创的一个概念——高线标准与低线标准，来帮助企业管理者明确不同的人才标准。这一概念的核心在于，要针对不同的人才需求制定不同的标准。
首先，如果企业企图冲击行业龙头、成为行业第一，就应制定高线标准，招聘更多骨干人才，这一标准旨在解决什么样的人才能带领企业成为行业领袖的问题。这是企业面向未来、走向卓越的一套人才标准，是核心管理层的用人要求。
其次，企业应基于过去的成功经验总结出一套用人标准，即制定低线标准，将其当作整个企业选拔人才的基准线，这是企业能够复制成功的关键。在企业过去的发展历程中，总有某些特定类型的人才推动企业走向成功，企业若以这些人才的共性为基础总结出一套人才标准，招聘符合甚至高出这一标准的人才，就会有更大的把握延续以往的成就，甚至获得更好的发展。高线标准解决的是企业未来如何成功的问题，决定的是企业人才体系的高度；低线标准解决的是企业当下如何发展的问题，是企业人才体系的基础。这两条线的距离越小，企业的人才竞争结构就越有优势。

高线标准用来选拔骨干人才
高线标准主要应用于企业骨干人才的选拔，它对构建企业核心竞争力、推动企业战略目标的实现起着关键作用。所有优秀的领军企业，在人才标准的制定上都有其独特之处。下面我就以三家世界知名企业的人才标准为例，帮助读者更好地理解高线标准的内涵与价值。

谷歌：只雇用最聪明的人
提到谷歌这家伟大的公司，我们脑海里的第一印象就是这是一家创新能力非常强的公司，技术过硬、创意天马行空。那么，当年的拉里・佩奇和谢尔盖・布林是如何打造出这样一家极致创新的企业的呢？他们的答案是：只雇用最聪明的人！创新从来都是极聪明的人做出来的事，绝对不要幻想一群资质平平的人，靠一个创新制度就能做出创新来。一家企业无论要在哪方面成为极致创新的组织，底层逻辑都是要把最聪明的人聚集在帐下。谷歌创始人谢尔盖・布林本身就是一位善于创新的人。他的创新能力与他的知识背景和家庭背景有极大关系。他的父亲是一位数学家，母亲是一位科学家，他 7 岁时就坐在父亲的膝盖上玩计算机了。在 20 岁出头的时候，他就与拉里・佩奇带领一批同样聪明且热衷于创新的人一起创建了谷歌。正是这些人，成了谷歌实现极致创新的基因。然而，聪明的人难找，极聪明的人更是凤毛麟角，这无疑给企业的招聘工作带来了重重困难。尤其是对创业期的企业来说，工作一忙，人手一紧，招聘就可能会放水，先把人招进来干活再说。谷歌是如何解决这个问题的呢？我将谷歌采用的方法称为“不相关面试法”。在招聘的过程中，用人部门对是否录用候选人不再具有决定权，而是由在场的其他不相关部门的面试官承担面试与评估职责。如果这些不相关部门的面试官认为候选人不符合岗位要求，那这个候选人就被淘汰了。这一规定，能够防止用人部门为了尽快招到人来干活，而有意无意放松选拔人才的标准。有什么样的人才，就塑造什么样的企业。当一个企业用如此极简的管理办法锁定人才标准的高线时，就能源源不断地吸纳极聪明的骨干人才，为自己将来成为极致创新的企业奠定基础。

麦肯锡：一流的咨询顾问必须聪明且敢于坚持己见
麦肯锡是世界一流的咨询公司，而它之所以能成为世界一流的咨询公司，是因为它有一流的咨询顾问。那么它招聘人才的标准是什么呢？
第一，聪明。一位一流的咨询顾问首先要具备的素质就是聪明，即能在错综复杂的环境中快速看清问题的根本，抓住核心，并以简洁明了、切中要害的方式表达出来，为客户提供切实可行的解决方案。
第二，敢于坚持己见。不敢坚持自己主张的人，成不了一流的咨询顾问，这是咨询顾问本身的职责所决定的。拿了客户的钱，也不能客户想听什么就说什么，一流的咨询顾问一定要敢于坚持自己的观点，据理力争。他们既要有洞察问题的能力，更要有敢于揭露问题的勇气。只有坚持正确的观点，勇于面对与客户企业的矛盾及冲突，才能帮助客户走上一条正确的路。不聪明，发现不了问题；不敢坚持己见，只能沦为平庸。聪明和敢于坚持己见两者合一，方能成就一流的咨询顾问。那么，如何找到这样一群人呢？麦肯锡采用的方法很有意思，我称之为“不一致面试法”。当一个候选人面对 5 个面试官时，如果这 5 个面试官都认同或者都不认同这个候选人，该候选人就被淘汰了；只有当部分面试官极力推荐，而另一部分持相反态度时，该候选人才能通过面试。在招聘的战场上，一致的否定意味着出局，而一致的好评并不意味着胜利。为什么麦肯锡对全员好评的候选人也不予录用呢？这是因为，一个能讨好所有人的人，往往缺乏真正的判断力。真正聪明的人，往往会有自己明确的观点。敢于坚持己见的人难免会与面试官存在观点冲突，如果候选人据理力争，必然会有人不喜欢，招致反对票。过于圆滑意味着立场和原则的丧失。麦肯锡要找的不是擅长迎合的人，而是那些敢于坚持自己观点的聪明人才。因此，麦肯锡用这样的方式选拔出了既聪明又敢于坚持己见的骨干人才。

华为：一流的工程商人
据说在 1994 年，当华为还是一家刚创立七八年的小民营公司时，任正非就立下了豪言壮语：世界通信行业将三分天下，华为占三分之一。要成为世界级的通信行业领军企业，华为需要一群什么样的人呢？任正非的答案是：华为需要 “工程商人”。所谓 “工程商人”，是指在技术行业中，不仅具备扎实的工程技术能力，还具备商业头脑的工程人才。从人才选拔的角度而言，找到一群工程人才并不难，难的是如何从中找到商业领袖。这意味着对人才的选拔，不仅要看其表面的技能，更需要深入挖掘其潜在的综合素质和能力。2006 年，华为前董事长孙亚芳牵头制定了华为的人才模型，从华为早期成功的 100 多位 “领军人才” 身上提炼了五项素质，并用这五项素质作为标准去选拔应届毕业生。这就是赫赫有名的华为领军人才五项素质。今天华为人才济济，在各个领域都拥有众多优秀的人才，这跟当年这套人才选拔标准有极大的关系。高线标准是企业为选拔未来人才而制定的，是支撑公司成为行业第一的基石。如果企业想成为行业第一，就得制定出人才高线标准，并设计出有效的人才选拔路径，尽可能多地找到符合高线标准的骨干人才。

低线标准用来招聘当前所需人才
高线标准决定的是公司未来的竞争力，低线标准满足的是企业当前的人才需求。企业需要识别出过去成功的一批企业人才身上的成功共性，形成一套完整的低线标准。低线标准不是底线，而是以过去成功的人才为基线，未来的人才必须越来越好，只有这样才能推动企业人才升级。下面让我们以两家知名企业为案例，深入理解低线标准这一概念。第一个案例是名创优品。这个企业想必大家都不陌生，作为全球高性价比的标杆零售企业，它的商业逻辑是什么呢？创业早期，名创优品把国内的低成本小商品制造与国际精致产品设计做了一个配对，海外设计加中国制造，形成了一个高性价比的业态。名创优品快速发展，成功的基因就是好的设计和低成本的制造。要延续这一成功的模式，就需要持续引入好的设计师，持续降低制造成本，这构成了名创优品人才战略的核心诉求。识别出能使公司业务成功的核心人才的要素，并围绕这些要素描绘具体的设计人才和制造管理人才的画像，企业的核心竞争力就有了保障。第二个案例就是大家耳熟能详的拼多多。当下大家都在谈论流量红利的问题，拼多多的成功靠的就是流量红利，可是在它成立的时候，已经有阿里、京东这样庞大的平台，它为什么还能够异军突起呢？让我们从人才战略的角度来进行分析。我们知道，拼多多的一个关键裂变模式，就是砍价模式。其实这个模式并不是什么新奇的东西，但当拼多多把极致便宜的砍价模式应用到四线、五线城市人群的时候，就获得了巨大的成功。流量可以映射出人性，谁能理解人性，谁就能掌握流量。在拼多多的发展过程中，运营人才对企业的成功起到了关键作用。拼多多招的从来都不是普通的运营专员，而是能深刻洞察人性的顶级运营人才，他们能把简单的砍价活动打造成精密的 “人性实验室”。以将 600 元的自行车砍价至 0.1 元为例，拼多多的运营人才为整个流程精心设计了一系列心理触发点：初始阶段快速砍掉大部分金额给用户带来即时满足感，中期放缓进度，制造挑战性，最后 0.1% 的分享砍价机制设置则成为社交裂变的关键引爆点。这种设计让消费者为了实现 0.1 元买自行车的目标而以各种手段邀请好友帮其砍价，从而为平台创造了巨大的流量，使消费者拿自己的人脉廉价地给拼多多打了工。不过对普通人来说，能将人脉资源变现的渠道并不多，拼多多确实给人们提供了一个不错的人脉变现的方式。在商业的战场上，掌握了人性就是掌握了战争的主动权。拼多多的成功，在于其组建了一支能够理解并利用人性的运营高手团队。如果说高线标准是企业未来达到行业第一的关键要素，那么低线标准则是企业持续发展的人才标准。企业需要精心识别业务的核心成功因素，归纳人才需求的共性，形成企业的人才低线标准。

如何制定人才标准
接下来我将会介绍制定高线标准和低线标准时要遵循的不同的方法与逻辑，但在此之前，需要强调的是，无论是制定哪种标准，都必须回到业务场景，从企业自身出发。比如，机械行业几十年只做一种产品，行业本质是慢工出细活，需要的是持之以恒、专注技术的专家，而不是电商行业那些追求 “快” 的人才。同时，面对行业竞争，机械行业的专家需要具有微创新的能力。所以，人才标准的制定一定要直指企业的业务核心需求，要聚焦关键成功因素。不能眉毛胡子一把抓，不能这个也想要，那个也想要。如果你制定出了很多高线标准或低线标准，那么说明你对行业的理解还不够透彻，还浮于表面，还没有抓住实质。制定高线标准要用演绎法，即先确定未来的发展方向，然后推演出实现目标所需要的关键成功要素，再按照要素去储备核心人才。不过，在实际应用过程中，按照高线标准可能一时无法招聘到合适的人才，但发现不足正是解决问题的起点，后续的工作就要集中在寻找符合高线标准的人才上。正如雷军所说，他创立小米的成功经验，就是持续寻找符合高线标准的人才，不是 “三顾茅庐”，而是 “三十顾茅庐”，将能够把小米打造成行业第一的关键人才都吸纳进来。制定低线标准要用归纳法。低线标准是从企业过去成功的经验中寻找相同的人才基因，将人才的共性特征进行提炼而形成的，采用的是归纳法。低线标准是企业组织过往的基因，在制定这些标准的时候，要注意识别人才的关键特征。在实际应用场景中，高线标准和低线标准既是企业根据不同需求招聘不同人才的标准，也是人员内部晋升的标准。但需要注意，不能把高线标准做成企业文化，二者在功能定位上存在本质区别 —— 高线标准的核心价值在于建立科学的人才识别体系。企业的发展与人才需求的升级，可以理解为由低线标准向高线标准靠拢的过程。

识别人才的“四四五”人才模型
虽然了解了商业组织里关于人才高线标准与低线标准的概念，但你可能还是会有疑问：人才标准具体应该是什么样的？有没有一个适用性广的模板或工具，能帮助企业更有效地制定人才标准，从而识别其真正需要的人才？也将自己多年识人、用人的经验，总结成了一套行之有效的模型，我称之为“四四五” 人才模型（如下图所示）。它适用于所有类型的企业，不仅可以帮助企业精准识别所需人才，还可以评估人才对某一岗位的胜任度，同时还有助于明确人才的个人发展方向。

第一个 “四” 指的是管理者的四层站位：战略决策层把握方向，战略执行层统筹攻坚，部门运营层管控系统，业务执行层带队冲锋。管理者是否 “在其位谋其政”，决定了团队的效率和成果。然而在企业中，我们常常看到有很多管理者忙于处理各种各样的琐碎小事，比如，处理大量无关紧要的邮件、听取下属的报告或请求、参加各种没有结论的会议，这些琐碎小事占据了他们一天中的大量时间，而那些真正需要他们推进的要务，他们却没有时间集中处理。这通常反映出管理者站位与职责不匹配的问题。我提出的 “四四五” 人才模型恰恰帮助企业有效地解决这一问题。这一模型首次定义了不同层级的管理者的站位，以及他们应该关注与侧重的工作，并帮助企业打造一支具有强大战斗力的管理团队。
第二个 “四” 指的是管理者的四项基本能力。管理者的基本能力是一个很宽泛的概念，包含方方面面，比如，我们期望管理者要能规划、能建体系、能带队伍、能拉资源，还要有很强的沟通能力、项目管理能力，等等，似乎很难对管理者的基本能力做一个具体定义。但从本质上看，管理者的工作都是围绕管人和管事展开的，再加上时间维度，管理者要么忙于当前的人和事，要么未雨绸缪于未来的人和事。我经过反复的实践比较后，从现在与未来、管人与管事这四个维度，提炼出了管理者所必备的四项基本能力，它们分别是战略能力、变革能力、高效体系构建能力与人才队伍建设能力。对于不同站位的管理者，这四项基本能力的要求会各自有所侧重，但四项基本能力的重要意义是帮助管理者构建能力框架，让管理者可以用有限的时间与精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。
“五” 指的是领军人才五项素质——主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质，正是华为人才基因的密码。每个素质都按从低到高划分为 “0、1、2、3” 四个等级，能够精准反映不同人才的素质特征。基于这些素质特征，可以推演出不同人才所适合的业务方向，以及个人的发展潜力有多大。对人才进行五项素质评估，能够有效解决不同类型人才的任用与培养等问题。

“四四五” 人才模型基于这三个维度，形成了一套非常实用的人才评估体系。运用这套体系，企业就能解决很多复杂的人才管理问题。举个例子，如今很多企业希望通过提供高薪、高职位，从华为、阿里、腾讯等成功企业中挖人，来实现关键业务的突破，但是人才到岗一段时间后，往往难以达到预期的效果。究其原因，很多时候是企业对人才的需求与实际挖来的人才不匹配，比如，企业想要一个总监层的人才，招来的却是带着总监头衔的经理层人才；企业想要一个开拓型人才，招来的却是守成型人才。如果运用 “四四五” 人才模型，在挖人的阶段就可以重点关注候选人原有的站位是否正确，是凭资历还是凭业务成功晋升到现有岗位的，进而评判其能力是否与企业需求匹配。如果企业需要的是强大的战略执行与团队打造能力，可以评估候选人是否具备相应能力，素质是否达标；如果企业需要的是能在业务上 “啃硬骨头” 的能力，可以考察候选人是否有足够的坚韧性。把企业对岗位的要求套入 “四四五” 人才模型中，就能很清楚地判断候选人是否合格了。这套基于我的实战经验总结出的模型能实实在在地提高企业人才管理能力。它可以帮助企业家在高管的选拔与培养上做出更好的决策，构建起最具战斗力的领导班子，同时可以用于人才招聘，为企业补充合适的人才。千里马常有而伯乐不常有，“四四五” 人才模型可以帮助你练就一双 “伯乐眼”。