企业官网建设流程全解析

前一篇文章《组织变革是一道生存题》（可点击查阅）里介绍了为为什么要进行组织变革，什么情况下进行组织变革，什么时候进行。本篇文章介绍如何进行组织变革，核心的思路与步骤。

准确地说，组织变革是企业为适配外部市场变化、内部发展瓶颈、战略升级需求，对组织架构、权责体系、流程机制、人员团队、企业文化等核心要素进行系统性调整的管理行为。

其核心目标并非简单的架构调整，而是打破组织僵化、提升运营效率、激活组织活力、匹配战略落地、支撑企业长期增长。

通俗地说，组织变革是帮助企业在发展逆境中摆脱困境，帮助企业在危机中力挽狂澜。关于组织变革，有很多实际案例，有些成功了，有些失败了。我们要学习成功的经验，也要总结和失败的经验，比如避免盲目改革、一刀切改革等。

01

组织变革的核心导向与原则

在介绍具体的思路与步骤前，我们要先搞清楚组织变革的核心导向和原则。

【战略导向+问题导向】

毋庸置疑的是，所有的组织变革均服务于企业战略目标，这里不过多描述。

关于问题导向，无论是降本增效、市场扩张、业务转型、数字化升级，还是精细化管理，都要明确变革的终极价值：解决企业当下痛点、破除未来发展阻力，不做无意义的架构调整、人员变动。

我们可以简单的理解为，外部环境发生剧烈变化，企业战略发生较大变化，需要进行组织变革以承载战略；内部环境发生变化，出现了很多管理问题，导致无法实施现有战略，需要进行组织变革保证战略能落地实施。

【系统性原则+稳健性原则】

关于系统性原则。我们都清楚，组织是一个有机整体，架构、流程、权责、人员、文化相互关联，一环扣一环，如此形成一个体系，一个闭环。单一调整部门架构、优化流程，而不配套调整权责、考核机制，会导致变革失效。因此，组织变革必须统筹全局、联动落地，实现各体系协同升级。

关于稳健性原则。无论哪种类型的变革，必然伴随阵痛、人员抵触、流程断层等，因为变革是打破人们固有的惯性思维和行为，但是如果太激进的改革则会引发团队动荡、业务停滞等。因此，组织变革应遵循“先试点、后推广，先适配、再优化”的节奏，兼顾变革效率与组织稳定性，最大限度降低改革风险。

此外，组织变革的底层逻辑是战略决定组织，组织支撑业务，业务匹配市场，所有的变革必须围绕企业核心战略展开，且防止脱离业务的形式化改革。

02

组织变革的核心思路与步骤

接下来，向大家介绍一般情况下的组织变革的思路与步骤：

【第一步：诊断，找到问题】

组织变革的第一步是诊断问题。诊断做的质量怎样，直接影响了整个组织变革的成功与否。因为组织的问题往往层层嵌套：

你看到的症状是低效，根源可能是战略不清晰；你看到的症状是人才流失，根源可能是考核机制不公平；你看到的症状是互相推诿，根源可能是权责边界模糊等。

也就是说，我们要搞清楚问题的表象是什么，还要分析其背后的原因是什么，有时候我们找到的原因可能是间接原因，并非真正原因，或本质原因，将导致这个诊断分析没有起到作用。

这里有一个简单的方法，我们可以用连续的“为什么”来解决。

比如，销售和产品部门总吵架，互相推诿扯皮，这是表象。我们开始问原因：

·为什么？——因为需求传递不准确；

·为什么传递不准确？——因为没有统一的客户需求收集机制；

·为什么没有？——因为组织架构是按“产品线”设置的，而非“客户群”

一般来说，问到第3个为什么，真相就会浮出水面：是组织结构设计的逻辑与客户需求脱节，那么本次组织变革要解决的可能是：从产品导向到客户导向的架构转型。

由此，组织变革的目标必须是能够解决“由诊断分析得出的真正影响经营效率的问题”，比如类似“组织结构设计的逻辑与客户需求脱节”等这样的问题，需要我们先找出来，才能将“从产品导向到客户导向的架构转型”作为本次组织变革的重要目标之一。

这一步我们最终要输出《组织诊断报告》，并明确问题清单、问题根源及优先级，区分紧急问题、长期问题等。

【第二步：判断变革的主要方向】

通过第一步的组织诊断，我们大概了解了企业现有的主要问题，再深度结合企业的战略规划，我们要判断本次组织变革的主要方向。

一般来说，组织变革的内容包括架构、授权、流程、机制、人才、文化等，我们从问题入手可以分类为四个维度：架构、机制、人、文化。我们在进行组织变革时，并不是四个维度都要同时大动，因为企业资源有限，变革必须有主攻的方向。

维度1：组织架构

组织架构的调整，并非要把各部门重新排列组合，而是要重点梳理、设计权力流、信息流、价值流。

这里，最核心的3个问题：

1、决策权放在哪里？

2、信息流向如何设计？

3、最有价值的环节在哪里？其它部门如何协作、支撑？

如果能在架构上将这三个问题解决了，组织架构才能真正发挥它的价值，而不是浪费、摧毁价值。

我们可以参考一个简单的原则：决策权要尽量靠近信息源头。谁最了解客户，谁就该有相应的决策权，这一点华为任正非先生已经公开提过好几次。但如果最了解客户的人没有决策权，而有决策权的人却不了解客户，则说明这就是组织架构需要变的核心原因。

架构调整后，《权责体系》（包括梳理各部门、各岗位权责清单，明确决策、执行、审批权限）也要相应地进行设计或优化。

维度2：机制

机制是组织的指挥棒，没有机制组织的步调不会统一，管理内耗将越来越大。

比如，墙上挂的是“客户第一”，但绩效考核的是“签单量”，所有人就会冲着签单去，而客户体验自然排在后面，夸大、虚假营销就会层出不穷。

其中，组织变革中最应该调整、优化的有3个机制：

·考核机制是行为指挥棒；

·分配机制是动力源；

·决策机制是效率控制器。

维度3：人

这是组织变革最敏感的部分。毕竟薪酬与岗位相关，岗位与人相关，因此公平是组织变革的基础。

而作为企业来说，组织变革的关键在于“人岗匹配”，这里也有一个前提，企业要搞清楚组织架构调整后的岗位需要的真正能力是什么。

然后再安排对的人入对的岗位。如果新岗位上坐的还是旧能力的人，变革就会卡在这里。

判断“人岗匹配”的标准很简单：新岗位的核心能力要求，和在岗人员的能力画像，匹配度是否超过60%？如果不到，要么培养，要么换人。

这里就需要有相应的《岗位素质模型》与《员工胜任力评价》，可以简单点，但不能没有。

维度4：文化

企业文化是变化最慢的，但也是最深层的。组织架构可以1周内优化完，机制也可以在1个月内落地，但企业文化可能需要1年，甚至更长时间才能切换。

企业文化的内容很多，这里不多讲解（未来有机会专门写文章描述），但我们可以简单的理解为：企业文化什么行为被奖励、什么行为被惩罚的集体共识。企业奖励什么，倡导什么，文化就是什么。

所以文化的变革要从真正的“做”开始：企业提拔了谁、淘汰了谁、容忍了什么、不容忍什么，这些每天都在发生的动作本身就是在重塑企业文化。

综上，只动一个维度，其它维度不配合属于无效的变革，但4个同时大幅度的推进，也会造成不小的动荡。因此，这4个维度要列明主要方向，并协调共同推进。

【第三步：重视过渡期】

这是整个组织变革过程中最危险、也最容易被忽略的阶段。

企业的旧系统已经开始拆解，新系统还没完全建好，这个过渡期需要企业投入极高的重视度来保证组织变革的顺利过渡、实施。

更多情况下会有3个风险点：

1、业务断档。架构调整期间，会出现类似“这事归谁管”的职责边界不清的问题，进而导致决策停摆，客户体验下降等问题。

企业可以设置双轨制运行机制。即，旧架构在过渡期不完全拆，而是和新架构并行运行，直到新架构能独立承载。宁可短暂多花成本，也要防范业务出现真空地带。

2、人心浮动。变革必然涉及利益调整，一些员工的精力可能会从干活转向站队。

企业可以明确本次改革的预期。明确告诉团队：变革的边界在哪里、谁会受到什么影响、什么不变、什么会变等。与其让大家猜，不如把话说清楚。哪怕消息是坏消息，确定性比不确定性好太多。

3、旧势力回潮。变革很有可能会触动既得利益，旧格局的力量会本能地将变革往回拉。过渡期持续的越久，回潮的力量会越大。

企业可以快速决策，并设置缓冲期。必须的决策要快，犹豫一天，阻力会增加一分。而变革之后，要给足缓冲期，比如培训、期保护、心理建设等。决策要快，适应可以慢，这就是组织变革的节奏感。

当然，企业还应该根据内部的实际情况，提前预判变革过程中的主要风险，以便针对各类风险制定对应的应急预案。

【第四步：固化成果】

回弹是常态的，毕竟企业的旧系统运行多年，有些已经形成了“组织的肌肉记忆”，很多工作，不需要指令，大家就会按旧方式执行。而新系统建立的时间不够长，还没形成新的“肌肉记忆”，一旦外部压力增加，或短期的经营下滑，组织会本能的回弹至旧系统。

一般情况有3种办法来固化已变革的成果：

1、考核固化。在实际管理中，考核与激励是最能改变员工行为的工具。新的行为如果没有被写进考核体系，约等于纸上谈兵。

2、流程固化。把新的协作方式固化为标准流程，并优化、更新《核心业务流程》（包括跨部门流程的工作、协作边界、各流程风险点、关键点、各信息/数据清单的编制与流转、流程说明等），让流程本身引导员工行为。而流程越清晰，回弹的空间越小。

3、仪式固化。变革后的前三个月，通过仪式感强化新的规则、新的组织模式。

比如新组织架构的第一次全员会，新机制下的第一次考核兑现，新文化下的第一次公开表彰等。

这里的仪式不是形式主义，而是组织变革后的企业文化“软植入”的方式。

此外，企业在组织变革全面落地后，还要开展阶段性复盘（月度、季度），对比变革前后的核心数据（如运营效率、业绩指标、人力成本、客户满意度等），评估变革目标达成情况等。同时，将固化成熟的架构、流程、制度成果，形成标准化组织管理体系，建立组织常态化迭代机制，以适配市场、业务、战略的持续变化，让组织始终保持灵活高效，避免再次陷入僵化。

03

组织变革的3个关键点

1、越急的事，越不能急着变。

最需要变革的时刻，往往是企业压力最大的时候，如业绩下滑、增长失灵、人才流失。此时，企业最容易犯的错是：急着变、急着见效，同时会造成组织被反复的折腾，最后不是被市场打败，是被自己的变革耗死。

因此，着急的应该是诊断，而不是立马实施，不是所有事都要快，要注意节奏，该快的快，该慢的必须慢。

2、自上而下+自下而上。

组织变革必须自上而下的推动，没有企业领导层的决心，变革是推不动的。但仅仅靠自上而下也不行，真正实施的还是一线操作层，因此要想组织变革能扎根，能固化，还得靠自下而上的实施与反馈。

因此，如果能让中层、基层一起参与组织变革的方案设计，让其产生认同感、责任感，如此可以让组织变革更容易扎根。

3、先立后破，而非先破后立。

我们常说“不破不立”，但对于企业而言，正确顺序是先立后破。新系统建立后，哪怕只是雏形，只要能验证它是能跑通的，就可以逐步拆除旧系统。两套系统可以并行一段时间，确认新系统能完全承载后，再彻底切换。

先立后破的主要目的是：无论本次组织变革是不是一场豪赌，都要留好退路。

【结束语】个人以为，组织变革实际上是一种更新范式，它最难的不是组织诊断、方案设计等，而是能否扛得住变革的过渡期，也就是黎明前最暗的那段路，不少的企业在这段路上坚持不住，放弃了。

因为在这个过渡期里，很多的旧账要清理、新人要磨合、业务不能停、人心也不能涣散，能否走下去还得靠企业的定力和团队对企业前景的信心。

从这个维度看，个人也建议各位企业家，组织变革时机，不是到了“不变不行”的时候，因为这个时候的过渡期的风险会大10倍，还不如不变。

而最好的时机，则是企业根据内部、外部的变化未雨绸缪，主动求变的时候，而这个时候，我们可以叫它为“进化”，企业需要不断进化。

企业组织变革的核心思路与步骤